尽管绩效薪酬制度日益盛行，但是外资企业在制定能够真正支持经营目标的计划方面仍面临着诸多挑战。某些公司成功地引进了量化标准(通常是财政数据)并将其与广义的奖金制度挂钩。然而，这是一种最简单的绩效薪酬方案，该方案在促成员工业绩与经营结果方面所发挥的作用微乎其微。为真正做到最大限度地发挥绩效薪酬制度的作用，必须将员工个人职责与业绩财政奖励相互挂钩。
将薪酬与个人业绩相挂钩对大部分外企来说无疑是一种真正意义上的挑战。目前，大部分公司仍处于制定或调整其在中国绩效薪酬方案的过程中，并且许多公司正经历着实施方面的问题。一些常见的问题包括：
常见问题
量化评估标准中方经理和员工不习惯于质化标准。与量化标准相比，质化标准过于模棱两可，并且在进行业绩评估时主要取决于经理个人的判断。员工无法明确理解质化标准的含义，导致其无法实现具体的业绩目标。
风险与机遇某些不合理的浮动薪酬制度，导致许多公司的人员流失率较高。某些公司制定了高风险性奖励计划，由于这种计划包含的风险性过高，往往\"吓\"跑了许多员工。而在某些公司中，由于获取奖金的机会十分有限，这些公司的员工便会转投其竞争对手或寻觅更加有利可图的职位。
目标设定制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。
关系目前仍存在这样一种观点，即，与经理的关系是左右业绩评估结果的首要因素。员工们表示，如果需要由经理来判定薪酬评估结果，绩效薪酬系统就缺乏足够的说服力。
业绩管理总体说来，优秀经理匮乏。为此，许多外企正在寻求必要的外部培训。另外，实际业绩管理程序中还存在许多其它问题，例如，中方经理由于经验与技能水平而使该程序过于复杂化。由于经理们无法始终如一地根据有效的目标来进行业绩管理，这必将最终影响到薪酬计划的效率。
