六、如何衡量人力资源咨询的效果？
人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：
短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面试程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些“紧迫问题”，处理“危机”，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。
长期内，人力资源咨询倡导的是一种理念，即将人力从成本转向资本概念，将人力支出从收益性支出转变为资本性支出。这一理念要求人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看其是否有效提供了这种新的理念启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。
从技术手段上讲，可以采用满意度调查、组织气氛调查、组织文化调查等多种测评技术来评价、衡量人力资源咨询的效果。
人力资源咨询在企业人力资源工作中只能扮演一个战略支持的角色，不可能在企业发展中居主要地位。但是推崇“成长伙伴”理念的人力资源顾问公司会将自己与被咨询企业的命运联系在一起，提供跟踪服务，对既有成果不断进行评估，寻求改进。
七、处于不同发展阶段的人力资源管理有何区别？
企业有不同的生命周期，一般可分为初期、成长（发展）、成熟、衰退四个阶段，与这不同的发展阶段相适应，企业的人力资源管理也不相同：
1）首先，一个有生命力的企业在处于不同发展阶段时会采取不同的经营战略，而从大人力资源观的角度来看，不同的经营战略就会要求并导致不同的人力资源管理模式（体现在人力资源平台和人力资源操作系统）。
