此类“无关组”的安排在处理兼并收购交易的律师界已经获得了认可。采用这种方法的公司，特别是为了收集有关“人”的信息的公司，将在充分意识到交易的整体价值方面获得极大的占先优势。
兼并收购活动仍在进一步升温——不只在美国，而且在全球。涉足这些交易的公司都有机会采用一种完全不同的方法实现尽职调查，包括增强人力资源专员的参与性。如果能够按照这种逻辑行动，那么这些公司将能够取得更优的结果，增加整个交易成功的机率。
很容易地对尽职调查过程所做出的调整进行论证，但如何证明呢？位于美国中西部的公共事业公司Ameren有机会对此进行了研究分析。在四年时间里，Ameren对位于同一地区同一行业的同类公司进行了两次收购交易。第一次收购是采用传统的尽职调查方法进行的；第二种则采用本文所提出的改进方法进行的。在对其进行了“逐项对比”后发现：两者所得出的差别是非常显著的。
在第一次收购交易中，由于两个原因使得人力资源组没有参与交易的早期阶段：
1）人们对人力资源成为执行交易组中有贡献的战略成员，仍缺乏一定的可信度。
2）“人”的问题与财务问题不具有同等重要的价值。
直到交易完成后，人力资源才被赋予一定的整合权限。而且，由于整合计划待交易充分完成后才开始实施，因此，被收购公司的员工并不认为自己是Ameren的员工，不接受公司的新理念，而且，在其活动和工作态度上仍然与新公司形成一种分离状态。
交易整合阶段所收集的数据也主要是揭示文化、合同和劳动等问题。但如果这些问题在早期就得到确认，则可能会对整个交易条件产生影响。正是由于这些和其它问题所带来的影响，实际的交易整合程序进展缓慢，通常会持续几年的时间，从而使公司不能及时对交易的完全价值予以充分意识。
在进行第二次收购之前，公司聘用了DonnaMartin担任新的人力资源副总裁，她具有丰富的公司收购经验，并且清楚地知道：人力资源须在整个交易成功完成过程中自始至终扮演非常重要的角色。DonnaMartin极力地展示其工作经验，以说服公司领导人同意人力资源在交易的早期阶段就加入并且进入到一个更高和更深的层次。
