IBM需求研究会曾提出并发起了一系列的培训项目来突破以往的培训体系。包括“经理人Jam”——基于公司内网的学习平台，使员工在企业内部可以随意交流他们的思想和意见；正在申请专利的“电子顾问”——以在线“教练”的方式帮助经理人根据各自的职务、专业目标和工作重心量身订制学习内容；“经理人决策网”——提供在线平台，让大家有机会讨论经验，帮助做出决定和采取行动。
根据员工的反馈信息，这些学习计划的实施，使IBM的员工满意度、部门透明度、领导效率和业绩都有明显的改善。TedHoff指出这些计划给了大多数经理人很宝贵的学习经验，是促使他们达成业绩的重要催化剂。这些培训产品和项目也为IBM带来了可观的经济收益，预计2005年的12种交易项目就会创收2.8亿美元，超过了在这些计划上的投入成本。
黎树修：长板凳计划使IBM永续竞争力
曾在IBM工作过的人都对IBM的培训体系，对IBM重视员工的培养大加赞美。在IBM工作过十几年，现任SGI中国总裁黎树修就认为在IBM工作很有意思。他刚进入公司只是一名普通制造工程人员，跟踪生产流程、效力、质量控制等；后来他被派去英国，做客户技术经理；一年多后，黎修树回到IBM纽约总部，做高级副总裁助理；1995年，黎修树到了北京，掌管IBM大中华区打印机公司。
黎修树认为，正是IBM的培训体系和晋升机制才有自己今天的成功，同时也造就了IBM持续的竞争力。在IBM完善的员工培训体系中，有一个被称为“长板凳计划”的接班人计划。在美国的棒球比赛中，每当比赛要换人时，长板凳上的第一个替补球员上场，而原来坐在长板凳上的第二个替补球员则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划非常相似，其“长板凳计划”也由此得名。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理人会尽力培养自己的接班人，帮助同事成长。虽然这些接班人并不一定就会接替某个位置，但由此形成了一个接班群。员工看到了自己的职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
