在此，建议可以考虑国外很多企业在考核体系中引入的“平衡计分卡（BSC）”这一工具。它从财务、客户、内部运行、员工成长四个角度提取不同的考核指标，组成一套完成的考核体系。其中财务指标是结果指标，客户、内部运行、员工成长都是驱动指标，是完成财务指标的内在动因。因此，如果采取这一考核工具，勘察设计单位可以跳出原来过多关注财务指标的圈子，形成更为综合、全面的评价体系。同时也可以在指标设计中也所侧重，比如业务部门过多关注财务指标、市场部门更多关注客户指标、人力资源部关注员工成长指标、企业管理部关注内部运行指标等等。从而很好的兼顾不同类别的部门、人员的特点。
三、在对业务人员的考核中，应综合考虑多方面因素
前面更多提到了对于二线人员考核中应该关注的问题，那么对于一线业务人员的考核，笔者认为则必须综合考虑以下因素。
第一，兼顾量与质的关系
现在很多勘察设计单位在对设计人员的考核中更关注对工作量的考核，而对于工作质量的关注度却不够。这直接导致了设计人员“只关心过程，不关心结果”的心态，对于这个单位的长期发展而言是极为不利的。
第二，兼顾内部评定与外部客户认可的关系
在对业务人员的考核中也往往碰到这样的情况：按照内部工作进度计划的安排某项工作已经完成了，但是客户方还没有付款，或者对工作成果提出了一定的异议。这时候，如果单纯的将考核基数与回收的项目款挂钩，或者单纯的按照内部进度测算都是不够全面的。
第三，从长久考虑应引入协作配合等考核因素
另外，从企业长期发展的角度而言，在对业务人员的考核中，除了继续关注收入、利润等指标外，也应该考虑协作配合、新人培养等定性化的因素。这样才能使得整个考核体系不仅仅局限于眼前，而能考虑到整个单位的长远发展。
因此，综上所述，在对业务人员的考核中，既要考虑到过程指标也要考虑结果指标，既要考虑内部因素也要考虑外部因素，既要考虑短期因素也要考虑长期因素。对于业务人员的考核，应该是综合而全面的。
