如何进行“讨论”？
在实际的应用中，根据讨论的主题有无情境性，无领导小组讨论可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如：“什么样的分公司总经理是个优秀的总经理”；而情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如：假定各个应聘者均是该分公司的总经理，让他们通过讨论去解决公司的销售业绩提升问题。
而进行小组讨论时，根据需要既可以指定小组成员的角色，也可以不给应聘者分配角色。指定角色，就是说每一个小组成员都分别被赋予一个固定的角色，如：让他们分别担任财务经理、研发经理、品管经理、生产经理、营销经理等职务，以各自不同的身份参与讨论。不分配角色的小组讨论，一般是对某一项任务或者某个问题自由发表自己的意见。
不管采取何种讨论形式，无领导小组的讨论基本上可以分为三步进行操作。
第一步：前期准备
首先分组。一般地，无领导小组讨论人数为每组6～7人左右。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。
分组时要注意小组成员之间背景和职位等不能悬殊太大。比如：小组中有一个人过去做过总经理，其他全是中层管理人员，这样就容易导致这位总经理的自然强势；还比如：年长者也极容易在团队中形成自然的权威。同时，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较，保证相对公平性。
其次培训考官。不是所有的人都具有观察小组讨论的资格，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和人才测评专家（或心理学家）共同组成，以4～6人为宜。没有经验的考官必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。从规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。
