调整管理人员工资水平；
确定薪酬水平,划分收入分配方法；
完善建立技术人员激励考核制度。
解决方案
从岗位分析和评估着手,建立起内外部相对公平的薪酬体系
岗位分析是确定薪酬的基础。我们通过对C集团公司战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。
在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。它首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。
在此次咨询项目中,我们发放了近百份岗位评估表,对所有中层管理岗位进行测评,以判断岗位重要程度及对集团公司的商业贡献,并作为此后各岗位薪酬的相对水平。
进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题
在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们把中国划分为东西地区两个参照系,取西部地区大型国有企业(包括上市公司)薪资水平作为集团总部管理部门及西部地区子公司的参照物,以东部地区行业企业薪资水平作为东部地区子公司的参照物,来确定集团公司整体水平。
薪酬结构设计
在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。
确定人员薪酬时，我们从三个方面进行设计：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。
