(2)核心能力传递——文档控制。对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，一方面要激励现有核心员工，另一方面必须降低核心能力的专用性，即缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，搭建核心能力传递平台。目前，企业常采用的方式是“导师制”。“文档控制”法也是一种很好的核心能力管理手段，即定期对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。其好处是一旦核心员工由于某种原因离开企业，该工作文档便可作为企业学习及研究的对象，保证核心能力能继续留在企业，使得“人走核心能力不走”。例如：对于技术类核心员工，严格管理技术资料，采用技术小组或团队的形式，使团队成员共享部分核心技术；对于管理类核心员工，董事会应避免授予总经理过大的权力，可通过对副总经理的任命来形成分工合作、钳制和竞争的机制等。
(3)诚信约束——声誉管理。在一个有效的人才市场上，个人声誉对核心员工就业有着非常重要的影响。声誉约束是隐性的，核心员工作为有名誉追求和未来预期的人，不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称，还会考虑下一期甚至更远期的影响。恶劣的职业声誉会导致核心员工更少的就业选择权，甚至提前结束其职业生涯。
(4)独特环境的营造。组织可以通过环境的营造使得员工的关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。比较典型的例子是外资企业的经理人到民营企业，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中完全施展。环境的差异性使得知识无法正常运用。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中可以产生作用，在另外的组织中发挥的作用就会减半。
(5)提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面。所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，例如：公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的设置，巧妙地减少硬成本方面制约措施给员工的不良感觉。
