尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对自身核心员工的管理还是相当薄弱的，很少有企业为核心员工采取针对性强的管理策略。一份对1350名美国企业核心员工的研究表明：
70%的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们。对目前的薪酬水平感到满意的还不到半数。
核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和组织在动荡的20世纪90年代所发动的一系列变革的威胁。
与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。
核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支持。
不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。
企业怎么办？
规划留人
业务战略决定人力资源需求。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步。接下来要对员工素质大“盘点”，比如：企业现有人员是否已经满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些？有多大？同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。如此便能为关键员工的有效管理奠定良好基础。
事业留人
不要企望有人会毫无缘由地对企业产生认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的关键之一就在于让其真正参与进来，使他感觉到自身活动的价值和意义。而当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。
1994年年底，雇员们对Bayer公司的收购行为冷嘲热讽。管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。公司首先召开交互式大群体会议、成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，每位员工都有参与的机会。然后，召集由更小的核心员工群体参加的追踪会议。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激的薪酬方案中的绩效目标，改革才得以稳步推进。管理方还与员工共同开发出了绩效记分板，它包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此，雇员能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化，以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。
