2．经营者选择权应该下放到企业。国有企业经理人员的选择过去一直是上级主管部门任命，无论是从提高国有资产经营效益还是从拥有经营者的信息优势方面，这种任命都存在许多缺点。根据证券设计理论的选择机制，国有企业经营者的选择权力应该交给那些最关心国有资产收益的人。在目前国有企业改革的实践过程中，把企业发展与职工的就业和福利等切身利益紧密结合起来，有利于企业职工更关心经理的选择，因此，将经理的选择权从主管部门下放到企业、让企业收益的直接受益者选择经理，会更有利于企业效率的提高。另外，从信息经济学角度来看，一方面，由于信息的获取需要成本、上级主管部门对经理人员的调查不可能全面，容易造成对经理人员选择上的偏差，而且还．可能产生经理人员对上级血管部门的寻租而损害企业利益。另一方面，企业职工对企业管理者的行为，因自己的切身体验而感受较深，形成对经理人员的综合素质有更多的信息优势，从而选择出的经理人员更能代表整体职工利益。经理选择权的下放，存在的一个突出问题是内部人控制，但笔者认为选择有能力的经理更为重要，因为内部人控制这一新产生的问题相对于低能力经理导致的效率损失要小得多。
3．发挥隐性激励机制的作用。西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收人效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励，而权力是核心，因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少（尤其是职位消费的减少），同时还导致社会地位和个人声誉的下降。但要使这些隐性激励真正发挥作用，至少要做好以下二个方面的工作：一是公平的竞争环境。在经理选择上，形成能者上的用人机制；在产品市场。上，利润是能力的象征，而不是非公平价格或垄断造成的。在资本市场上，提高“用脚投票”的有效性。公平的竞争使经理感受到成功的自豪（正激励），也感受到失败的无情（负激励）。二是健全的社会评价体系，承认高级经理人员的人力资本价值。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。
