简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员AnnHeilman认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，\"对于同一个员工的考核，某一个经理会想，\'既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。\'\"AnnHeilman说，\"但另一位经理会想：\'你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。\'\"
Heilman作了改进，推出了该州新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。
对于经理们来说，这是一个很大的变化。该州的人力资源专员RebeccaFry回忆：\"他们担心不能将员工区分开，于是我问他们：\'如果必须要挑出表现最好的员工，你能做到吗？\'他们回答\'能\'，并给我所有关于\'A\'比\'B\'表现好的理由。我就告诉经理们把这些放入评估表中去。\"
Fry说，新系统的成功在于抛开了\"在框框中打钩\"的做法，迫使经理做更多的评价，给更多的反馈。
现在，她听到员工如此反馈：\"这是第一次得到关于我干得如何的评估。\"或\"我得到的是评价而不是打钩的框框。\"Fry相信，新绩效管理体系有效地达到了真正的目的：与员工沟通他们的绩效状况。
设定绩效目标和评估时间
在建立或改进绩效分析体系时，还有一些其它因素需要考虑。其中之一是灵活性。Parkington强调制订评估标准时必须保持灵活性。\"一把尺子量所有人是不行的\"，他说，\"有些能力如\'团队精神\'适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如\'战略敏捷性\'等只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。\"
MezziaInc.是一家网络基础软件公司。该公司商务经理MichelleSample在诠释其绩效管理体系时说：\"各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。\"例如，一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位（如人力资源或信息技术支持部门）或面对外部客户的职位（如销售人员）。
