在奖金计划铺开之前，医院还得让金融服务部的员工清楚他们会付出哪些代价，清楚他们在集体成功中所承担的角色。所以尼克尔与首席财务官以及患者金融服务部的经理们一起，与员工进行了两次会议。
“我们说明了奖金计划的内容，解释了实行奖金计划的原因，以及奖金计划对员工会产生怎样的影响，”他说。他们还解释了账单在金融服务部每滞留一天所带来的金钱上的损失，以及现金流，特别是现金流的缺乏对医院的影响。然后他们说明，如果整个团队不能完成目标，团队的成员就不能得到奖金。
当金融服务部的员工认识到自己对医院的现金流的影响，更不用说认识到额外努力对个人现金流的影响时，他们开始团结协作，并很快看到他们的企业获得了结果。
“我们实施这项奖金计划之前，员工缺乏为医院赚钱的个人兴趣，”麦其维说。“实施奖金计划之后，他们开始发挥个人动力，跟进病人、保险公司或是记录就诊情况的那些人。忽然之间，这些员工变得很重要，他们获得了自主权，变得充满活力。”
而且，尼克尔补充说，没有人抱怨。“如果有人不自觉，同事之间的压力会让他不得不尽职工作。”企业的目标已被员工内化，并在群体中得到加强。此时，高层管理者不必再扮演施压者的角色。“员工间的协作非常显著，”麦其维说。在奖金计划的第一个财务年度结束时，员工把账单滞留在金融服务部的时间从100天降到了75.8天，然后又降到了60多天。
“员工每周都会收到进展报告，从而可以对自己的绩效进行监控。”他说。
这个奖金计划还为医院带来了其他的好处。
“奖金计划对我们的招聘和留用帮了很大的忙，”尼克尔说。“我们一度有很多员工流失到了竞争对手那里。现在不再有这种情况了。”另一家医院的HR总监主动告诉我，“我招来人，进行了培训，然后你带走了他们。”
HR总监瓦萨说，医院正在考虑把这个奖金计划扩大到其他部门。
