根据公司业绩来分配的集体奖金是大多数公司最初的选择。“大多数组织不知道如何分析和确定个人业绩指标，所以他们建立起公司奖金，因为这要容易些。”迈克考伊解释说。“但是，如果人们不知道自己如何能对奖金的分配产生影响，公司奖金的效果就会大打折扣。公司奖金基本上不能推动业绩。这种奖金是最差的激励工具。”
格罗斯表示同意。“如果你根据公司业绩来评定奖金，你强调的是有福同享，有难同当，但是对个人并没有激励作用。”
与之相反的是个体化的奖金计划。它适用于某些工作，但同样有一些副作用。“当人们有不同目标时，个人奖金时不错的，”惠悦公司负责战略性奖励的领导人薇兹曼说。“挣提成的销售，或是按件付酬的员工，个人奖金显然是最合适的。”
另一方面，“个人奖金破坏了共同工作的概念，”麦其维说。“有很多工作，比如组装线，绩效来自整个集体。”
“个人奖金鼓励的是雇佣军式的思维方式，”迈克考伊补充说。“你的员工是雇来的人手，而不是业务伙伴。”
很多雇主在试行过集体奖金与个人奖金之后，开始认识到团队奖金的价值。“大多数组织因为团队奖金的良好效果一一人们互相帮助，而采用了团队奖金。”迈克考伊说。
薇兹曼也同意。“团队奖金产生出更好的跨部门行为。在团体奖金的体系下，会有更多的辅导，更多覆盖整个组织的指导，同时内部竞争会减少。”
有的雇主采用多层次的奖金计划，将各种奖金模式混合在一起。公司奖金、个人奖金与团队奖金各占一部分。
一旦雇主决定采用这种混合的方案，下一个问题就是决定各部分的权重。
“工作的级别越高，反映公司业绩的部分就应该越大，”格罗斯说。“CEO的工资应该百分之百决定于公司成功与否。对于经理，应该一半是公司，一半是团队，因为经理个人的成功就是团队的成功。对于前台秘书，混合的比例应该是80%个人，20%公司。”
