为了解决这些问题，保险公司重新制定了工作责任，注重领导能力和业绩；严格的绩效管理制度开始实施，包括苛刻但可达到的业绩指标；计划之间的协作得到推行，所有级别的员工都可发表和收到绩效反馈意见；引入了严格的评分制度，表现差的员工被解雇；重新制订了公司人力资源部门的功能和制度。
此外，所有员工都被教导运用自己的判断力，并得到公司保证：如果公司业绩好转，他们(不只是管理层)将会分享到成功的果实。一个关键的激励因素是经过重新调整的协作制度，它令员工有了“大家同在一起”的感觉，并树立起集体进取心。
这些措施强化了管理人员的领导能力和员工的责任约束。在短短3年之内，总体工作满意程度得到上升的员工的比例提高超过两倍。利润翻了一番，再次验证了同时采用两种绩效手段的威力。
在我们讨论银行和保险公司如何使员工绩效最大化的同时，金融服务领域外的成功例子同样提供了佐证。FlightCentre，是澳洲的一间独立旅游集团，业务遍及七个国家。FlightCentre的业绩在“9.11”前后均持续超过其竞争对手，并在世界上多个国家被评为工作环境最佳的公司。FlightCentre模式所注重的两个原则符合“约束＋激励”的框架。
第一个原则是所有事情都可以而且必须被量化。所有的决定都基于数字结果，而这些结果在全公司的范围内公开和讨论。不论是对个人还是对公司，盈利能力都被看做是成功的惟一决定因素。这家公司的信条是“只要有回报就去做”。
FlightCentre的第二个原则以“商业环境中的人类学”的概念为中心。基于人们天生喜欢在家庭环境中生活和工作的理论，公司雇员被分为小一点的“小组”，大一点的“村落”，甚至更大的“部落”。这种结构提高了员工的忠诚度，促进了员工之间的沟通，并产生共同的价值观、热烈的上进心和可自我实现美好将来的信心。FlightCentre的业绩清楚地表明，此方法帮助它在竞争中赢得了辉煌的胜利。
