一般来说，对平衡计分卡所确定的内容应当在一年内进行两次调整和沟通，对下属的表现给予经常性的指导和反馈，以避免到年底“秋后算账”的局面。如果因为客观环境的变化可能导致业绩变化时，就应该迅速地调整业绩指标。否则就可能丧失指标考核体系的权威性；评估应针对预先制定好的KPI（“关键绩效指标”的英文简称）目标进行，而不是与其他人或部门的评估结果作比较；评估的基础是企业应该有明确的业务流程和岗位职责，如果没有的话，就很难对员工的业绩进行科学的考核；此外，绩效考核的数据也应定期采集。
绩效评估的步骤
1．收集并审核有关绩效数据
a.审核绩效报表、记录及有关信息，如应收账分析报告、实际发生成本与预算比较表，销售达成率，客户满意度调查报告，客户流失率等；
b.重新阅读该岗位的KPI和其绩效标准；
2．对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解，也可由你的下属先做自我评估；
3．和下属进行一次正式交流，并作必要的解释和讨论。如下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；
4．与下属讨论其技能提高及职业成长需求；
5．与你的下属达成共识。
在绩效评估的过程中，可能会有以下问题的发生，作为上级领导应及时地加以避免：
1.评估者尺度不同造成员工间攀比或争议。这种现象常发生在对质量性KPI的评估上；
2.绩效打分高低的分布。有的部门清一色平均主义，有的则走极端；
3.过去是出色的，永远是出色的；
4.“他很像我”—同类欣赏效应；
5.近期成果效应—最近的出色表现或在某一项任务上的成效所产生的辐射效应；
6.个人天生优势；
7.“文凭优势”、“听话者”与“爱提意见者”以及在一个“差团体”中的优秀者；
