其实，可以从管理学上来分析这一“奇怪现象”，即企业规模比较小的时候，根据“管理幅度”的原则，企业家可以通过直接的汇报关系和平常的接触来了解其团队的工作表现和业务绩效，并根据业绩对其奖励或惩罚。但随着企业规模的不断扩大，管理人员的增加，组织结构的复杂，这时要了解和评估团队的
业绩就变得困难。光凭过去的经验判断就可能造成偏差。
因此，一个重要的结论是：当企业正处于不断发展、规模不断扩大的时期，作为企业领导人，您应该加倍地关心您的团队和员工，而这种“关心”的前提和基础，就是对员工的业绩进行合理的考核。
“投资于人”是一种逐渐形成的思想
第二次大战之后，特别是管理学界“y”理论的提出，大大推动了跨国公司对“人”的投入。之前，理论认为工人劳动效率不高是由于“工人的本性不诚实，懒惰，愚蠢，不负责任等造成的”。这就是X理论。但是y理论认为人不是被动的，人的行为受动机的支配，只要给其制造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标，希望自己的工作取得成就。从这个认识出发，如果员工的工作没干好，就得从管理本身去找妨碍员工发挥积极性的因素了。因此，“投资于人”的观点被西方许多大公司所接受。
在长期的竞争环境中，跨国公司的总裁们也越来越多地意识到人的重要性，特别是公司的骨干人员的重要性。因而逐渐形成了一套“投资于人”的管理思想。您想要投资于人，首先要确定以什么样的标准来评价他们？如果一些员工所具备的水平与工作的要求有差距，那么差距到底有多大？应该对他们进行哪些方面的培训？如果员工面临晋升，那么凭借什么条件衡量他们？这一系列问题的答案就形成了“投资于人”的四个不同阶段，即绩效指标制定；绩效评估；公司给予的支持和不断的激励。
“投资于人”的四个阶段
一、绩效指标的制定
