在微软改股票期权为股票奖励的长期激励方式和绩效考核体系的变化中，更深层次的是微软公司发展战略的变化。微软的案例所表现的实质是公司怎样在不同的发展阶段根据不同的发展战略对薪酬体系进行调整，使之更好地支持公司的发展战略。
这也是人力资源管理的最高境界——战略人力资源管理。
微软（中国）公司人力资源总监邓康明最近最为忙碌的就是和北京市税务局以及其他相关政府机构汇报沟通于9月份开始实施的股票奖励计划。
在美国时间7月8日下午1：30举行的电话新闻发布会上，微软总裁巴尔默向新闻界宣布取消微软已经实施了17年的股票期权制度，代以实施限制性股票奖励为主的长期激励方式，所奖励的股票的所有权将在5年后转交到员工手中。
同时进行的重大变革还有公司高层管理者的绩效考核体系，客户满意度被列为重点考核指标，并在全球公司设立了专门负责客户及合作伙伴满意度管理的总监级负责人。自此，微软全球薪酬体系变革掀开了帷幕。
革期权的命
微软（中国）公司的一位副总经理告诉记者说，“我们几乎是在新闻发布会的同一时间收到由美国总部寄出的电子邮件通知”。
早在去年三四月份，由微软全球公司人力资源部负责执行的一项针对微软薪酬体系的调查就已经在进行之中。此次改革的方案正是建立在调查和多方咨询的基础上。
微软全球人力资源部的一位负责人介绍，微软之前的员工薪酬结构中主要包括基本工资、奖金、年度分红、员工股票购买计划、401（K）福利补偿、健康、医疗、人寿、工残保险等其他福利内容。
自1982年在纳斯达克上市以来，微软就是实行以期权为主的长期激励方式的公司之一，在纳斯达克牛气冲天的20世纪90年代，期权已经让近千名微软员工成为百万富翁甚至千万富翁。
股票期权无疑是目前北美公司治理结构中对管理层及员工长期激励的主要方式。根据美世人力资源公司的调查报告，2002年接受调查的350家公司中有295家向管理层授予股票期权，而在2001年有314家企业这样做。
