正如“ThePowerofMindsatWork：OrganizationalIntelligenceinAction”一书中提醒那些企业导——他们一直以来误以为激发员工敬业只是“施加在员工身上的某种东西，就像给机器加油一样”——“你要懂得你所能做的就是创造一种能够有助于激发员工的东西，那就是愿景。”在一个充满愿景的企业中，员工愿意付出比领导人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，认为自己的成功和公司的成功须臾不可分离。
但是又有人会问，如果员工的满意度不能给企业带来直接的商业成就，像诺基亚、百事可乐、美国礼来这样的大公司为什么每年花巨资来做满意度调查呢？还把调查结果作为年度绩效考核指标之一？
德慧咨询公司董事、高级顾问潘奕君告诉本刊记者，员工满意度调查的目的在于，一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么，系统地去解决问题，并通过再次的满意度评价，观测是否得到改进。另一方面，调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”、“地震预测仪”。目前，已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。
一言以蔽之，领导层通过对满意度调查结果的分析，更好地了解员工的基本满意状况:如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进，什么因素才能起到激励作用等等。
直观地总结两者关系，满意度某些方面的指数可以作为敬业度的基础数据和参考数据，但员工的满意并不会必然带来他们敬业的结果。
讨好员工是不够的
仅仅执著于满意度，还存在一种危险——可能令雇主们一味地讨好员工，加薪、放假，如此种种，而常常收效甚微。
翰威特用六大驱动因素来评估员工在情感和知识方面对企业的承诺或参与度。举例来说，当前期的员工满意度调查结果出来以后，比如说生活质量分数是70%，员工的职业发展机会满意度分数是50%，工作环境60%，人员关系40%，薪酬福利30%，内部规程80%。企业客户拿到这份结论，自然会找满意度最低的部分，比如，多数时候是“薪酬福利”部分，改革心切的客户会花大力气把有限的物资和人力资本投入进去加以改善。
