我们从1992年开始做微波炉，以前做轻工产品大概一个亿左右，这时候我们采取了集中的战略，把所有的资源集中到微波炉上，从1万台，变到1995年的20多万台，变成中国的市场占有率第一，1997年进入海外市场，规模不断的上升，今年微波炉的产量是1600万台。
格兰仕能迈过这个坎，是因为他有一个开放的体系，这是第一个支点。技术是第二个支点，规模越大，销售额越大，技术的投入也越大，推动了行业的技术发展。在管理上，格兰仕一直沿用的是工厂式的管理，很简洁，沟通的环节只有三层，部门的人也比较少。这样对于人的要求比较高，一定是要是能手，还是要多面手，一个人要干几个人的活。这是一个把成本变成资本的过程。
在这个过程中有很多方式，比如核心领导小组的制度，这个小组都是由骨干组成，既在本部门有很强的执行力，也有很强的跨部门沟通能力。第二个是分类繁殖的能力，最开始是在海外市场实行，现在国内也是这样做。简单的说，让师父去打市场，在这个过程中培养出来几个徒弟，让徒弟去守住市场，师父去找新的市场。当然你要给师父权力，给他荣誉。
第四个做品牌，可能有的人是什么都做，什么都做不好。对于格兰仕来说最重要的是做产品，产品做好了本身就是一个很好的品牌形象。产品也是有传播力的，如果市场上到处是你的产品，品牌自然会出来。格兰仕不光看品牌占有率，也看产品占有率。如果全球40%的微波炉都是格兰仕造的，企业不做宣传，也会形成品牌。
在发展方向上，格兰仕内部流传这一个很好的比喻，做企业不能进赌场，一旦进了赌场，价值观扭曲了，就不愿意去做艰苦的事情，只想着一夜暴富，不劳而获了，最后可能本钱都没有了。有一种说法叫做经得起诱惑，耐得住寂寞。
职业经理人要当志愿军
王：卢先生，你说突破了一个瓶颈，局面完全打开了，这个瓶颈在哪里，是如何突破的？
