五、明确企业的未来方向
人们面对更高的要求，通常能够做得更好。同样，当他们有了一个共同的前进方向时，他们也会积极改进自己的业绩，这就是众所周知的目标的引导作用和激励作用。组织的目标可以为组织的各种资源提供一个为之努力的方向，从而避免由于目标的不明确、不一致而导致资源使用的低效率或因冲突而引起的资源内耗。
并购形成的新企业需要有详细的路线图和明确的目的地。但是非常普遍的现象是，被收购企业的员工要用很长时间才能最终理解所发生的事情以及新公司应当朝着什么方向走。为避免这种情况，管理层需要加紧行动，在并购整合初始就明确提出新企业将向何处去，让员工了解并购和整合的战略意图及其可能带来的变化，使员工的注意力集中于未来，而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我们曾经如何”的怀旧状态之中。
六、培养员工的认同感
整合过程中最困难也是最重要的任务之一就是要培养起员工对新组织的认同感。并购之后，目标企业的员工总会失去他们原有的情感依托。并且，当目标企业的高层管理人员或所有者离开企业，从而使员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。在这种情况下，如果目标企业员工不能形成对新企业的认同感和归属感，他们工作的努力水平就会大打折扣。
在新的公司组织中，被收购公司的员工需要得到一种“公民身份”的感觉。母公司（或续存公司）有责任接纳被收购公司员工，让他们了解母公司的历史，向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。做这些工作时，不应当以宣传或洗脑的方式进行，而应当采用温和的方式。要支持员工对整合过程的参与，积极培养他们的认同感。
七、警惕对关键部门业务的冲击
重大的组织变革会使公司变得更加容易自省，在并购之后的整合期间尤其是这样。并购交易一经宣布，双方组织的注意力就变得“内向”了，这种内向常常分散了公司处理业务的精力。
