并购过程造成的组织混乱本身并不一定就是坏事。重要的是要利用动荡，从中发展起来。在过渡期，管理者通常的反应是力求保持组织稳定，恢复正常秩序。但这不仅是不可能的，而且还浪费了机会。混乱或预期与现实的偏离常常是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。管理者可以利用过渡阶段完成一些在正常条件下十分困难的改革，特别是那些长期以来被认为具有重要财务意义和战略价值的变革，可以与整合工作同步进行。
三、及时确定角色关系
被收购企业的组织结构（包括职能结构和岗位结构及相应的职责）在交易完成后如果不能被迅速的明确下来，一些人就不可避免地要变得无所事事，而另一些人又在做不该做的事。因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突，还会大量分散管理层的精力，使他们无法专心致志于并购后的整合。同时，长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和工作努力水平会降低，他们的工作绩效也会随之下降。
并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感，因此，并购交易完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作。收购交易一经完成，这些措施应当尽快进行。
四、提出更高的业绩标准
在整合过程中通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的业绩标准来激励员工，将会是有效的。并购促使人们回顾自己的行为，重新评价已有的价值观念和工作方式。这种反思，加之并购带来的混乱因素，使得人们更容易接受行为的变化。精明的管理人会抓住这一机会，充分激发和调动员工的潜力。
但必须注意的是，仅仅提出更高的业绩标准是不够的，母公司的高层管理者明确表示他们完全相信目标公司的员工具有达到这些业绩标准的能力则是绝对必要的。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并表现出对其能力充分信任的领导者时，都会自觉地改善他们的绩效。然而，并购后经常出现的情况却是母公司的期望没有明确地被传递给目标企业，或者被收购企业的员工多少有点认为母公司的管理层并不相信或怀疑他们具有完成新业绩目标的能力。结果，被收购企业的员工会因为缺少母公司的信任和激励而产生较差的工作业绩。因此，新的、更高要求的绩效标准建立后，母公司的管理人员应该在组织中努力建立并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工和团队。
