◆评价者互动。什么是一个好的团队领导，各家公司标准不一。在诺基亚，如果公司说积极主动、创造力、双赢心态等五项指标是重要的，这就成为测评或反馈的一个标准，反馈给员工一个感觉：这是一个行为指标。假如你在这方面评估不好，你就会被问到，什么事情造成别人这么评价？或是在一些工作情景模拟当中，你想做得有多细？也许大家面临的问题不太一样，你可能沟通比较多，但是非常严厉，所以结果不好。这样，评价者及时反馈给测评者信息，形成良性互动。
◆网上测评工具的使用。诺基亚的测评系统大部分是在网上，也有纸笔的，网上测评工具相对使用率高一些。
面对的挑战
◆业务环境在不断发生变化。其频率和方向也在挑战测评的有效性。有的变化你可能一辈子没见过几次，你了解人需要一些时间，你对所处的环境没有一个很好的判断，可能往上去，也可能往下去。
◆对人的假设：选择还是发展？从测评角度来看，对人的基本假设也很难，有的人相信选择非常重要，人的发展余地很小，所以你要投入更多的精力。
◆目标群：基层还是高层管理人员？诺基亚偏重高级管理人员，从SEINORMANAGER做起。他们向来都是比较成功的一些人，越是高层的人对反馈很惊诧，经常收到很好的效果。确实是给他们一些方向和挑战。
◆评价系统：内部还是外部？根据需求，如何保持一个内部资源和外部资源的平衡。内部资源了解公司文化和历史，然而上手需要较长的过程。外部资源往往客户较多，对方可能过了一年不干了，再找新的，对公司也是一个很大的挑战。
◆测评结果的使用，绩效还是发展？通过测评来评价员工绩效还是应比较慎重，运用在员工发展方面还是不错的选择。
现场问答
问：针对您刚才讲的管理测评，主要目的既然是针对个人的发展，那么测评做完之后，反馈是给员工本人还是部门经理？随后制定的改进计划由谁来做？谁来跟踪实施？HR是否介入？对于中级和高级管理人员，通常是什么时候进行测评？
