首先，依据岗位描述和工作分析来设计不同岗位的知识技能要求，对照相应的能力水平，对存在能力欠缺的岗位人员开展有针对性课程的专业培训，若经过培训后仍然不能胜任工作岗位的人员，应直接建议离开本工作岗位。其次，对于存在有相互信任危机的不同部门，应该集中在一起，开展企业未来战略发展计划和专业法律法规知识培训和交流，以此达成部门间、人员间的共识和互相谅解。最后，在系列培训中发现专业或特长型优秀人才，以填补与之能力相匹配的职位空缺。
四、在培训中培育人
该公司现有5个独立运行的职能培训部门，根据本职能部门的需求而独自开展相应的知识技能培训，并且也采用请进来、走出去的内训和外训相结合的途径来丰富培训形式，表面上来说应该可以满足全体员工的知识技能需求。但是，从目前的整体效果来看，为数不少的员工培训兴趣不浓甚至是因被动培训而产生应付和抗拒心理，这样既浪费了公司的培训资源又耽误了公司的正常生产。
根据我个人的调查，主要原因是因为单一的培训方式不能满足员工全方位培训的需求--员工知识需求具有差异性。特殊岗位的技术人员对职业技能等级评定、较低学历层次人员对学历提升的需求占有较大比例，而这些知识技能培训需求通过目前的培训是无法满足的。依据目前公司的人均培训成本，2000元每人每年的标准，完全可以通过与大学和职业院校联合形式，举办业余学历教育和专业技能评级教育来调动员工培训的积极性并最终达到培养企业内部人才的培训效果。
五、在培训中留住人
目前该公司所采用的部门主管考核下属员工业绩系数的考核，通过实际观察发现有两个弊端：其一是部门主管的考核具有特权性，主管们在实施考核时往往具有主观片面性，这样所谓的听话员工或者宠爱员工得分系数相对较高而其余人选自然分数较低，长期以往员工的工作积极性将受到压抑和打击，或者干脆把工作重心转移到讨好领导这方面来，于是业绩考核起到了适得其反的效用；其二是部门主管老好人，由于同在部门共事，因此不愿意得罪人，何况工资与奖金发放损害不到其个人利益，于是干脆全是高分或拉扯平均，同样长期下去，工作表现努力、业绩优秀的员工的工作热情也受到打击，随即产生集体混日子的现象。
