培训中识别人具体做法是，首先，人力资源职能人员和直线管理人员在培训开始前让员工填写个人信息资料，对员工综合素质有个初步的了解；其次，也可以在《员工职业生涯规划》的培训中，评估员工的个人兴趣爱好和特长技能，考察其与目前工作岗位的适宜性；最后，通过观察其在培训过程中的实际表现，评估其工作之外的个人品质和潜能。
二、要在培训中选拔人
2000年“空降兵团”的加盟，的确给该公司带来了新鲜的管理思维和模式，可惜“外来的和尚会念经”却没有在企业身上得到验证，反而因成本过高招致了更多内部员工的不满。外聘员工在管理理念上确实有创新，也能平息公司内部人员因职位争夺而造成的矛盾，可是在熟悉领悟行业、企业的运行体系和市场特征、融入本企业文化等方面就必须有一个相对较长的适应过程，造成机会成本和时间成本的浪费。
另悉该公司现施行的系列培训计划是遵循职务级别来区别内容，即高层、中层和低层三个层次，从培训针对性方面来说，比较合理。但是，这样又产生一个新的矛盾--培训的结果是往往个人专业化技能得到提升，可注重的是岗位责任的必要性而忽略了个人潜能挖掘，同时等级分明的职务界定也无法从全员的方位来选拔人才。所以，我的建议是，根据各级岗位的工作描述和分析，培训内容可以按照三个层次界面来设立，但是允许员工依据自身需求参加更高一个级别的培训。这样一方面有利于提升多数员工的个人素质，另一方面有利于公司在注重自我培训力提升的员工中发现优秀人才。
三、要在培训中用好人
企业用人观念从辨证的角度来看，一方面企业应该拥有为确保组织机构简单、职能完整而必备的人力资源；另一方面员工又要求企业实施优胜劣汰制度，以保持人员的合理流动性和创造内部人员晋升的机会。此外，就本公司而言，从驻外员工的角度来考虑，一份报告如何能在最短的时间内得以回复是首先考虑的问题，市场瞬息万变，繁冗漫长的批文往往对销售形成无形的障碍，合理授权是驻外员工把握市场脉搏的有效手段；从公司内部管理者的角度来考虑，合理的监督机制又必须强调跨部门、跨职能的集约形式，以此来监督控制驻外员工的各项行为。不同的部门职能要求，需要具备不同气质特征的人员来担任角色。
