对于“业务型”的业务员，蔡老板认为可以给他划分一片更大的区域，让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。
对于“管理型”的业务员，蔡老板则让他适当地“带队伍”，比如分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉。由于这些“新兵”在刚开始的时候往往是有勇无谋的“菜鸟”，这样他会不自觉地将自己“老到”的业务经验传授过去，以此来提升自己“团队”的整体实力。对业务员自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这就叫实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥”。
奖拔裁撤并行
蔡老板发现，其实在公司仍有些原来业务员表现十分优秀，但苦于没有机会一直“屈守”在业务员的岗位，却仍然兢兢业业。他们在公司工作了十多年，工作能力很强，业绩领先，很受经销商和公司的认可，为了让其能留下来。蔡老板则制定了年终、年度等相关业绩奖励。对于特别突出者，蔡老板则让其调至正在筹备推广的新项目组，升任当部门经理，负责新项目的运作。此类业务员到了新的岗位，是一个全新的挑战。在新的挑战下，做“老业务”以前用五分力气就能做好工作，当“新经理”现在要用十二分力气才能做好了，潜能被迸发出来。
对于心态较差，能力一般的业务员，没有合适的去向，只有淘汰，但是淘汰也不是随随便便。为此，蔡老板在公司制定实行末位淘汰制，每季度均在公司内部组织进行对于员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求的员工，公司将会采取换岗、培训方式淘汰6%-10%左右的员工，这个比例中包含了整个季度内在日常工作中已经淘汰的人员。蔡老板说虽然一些被淘汰的员工虽然条件也不错，但相对部门的其他同事，其考核成绩差了一些。对这样的员工，蔡老板首先在内部安排轮岗，在公司内部为他们寻找新的发展机会。其次才是淘汰。蔡老板说坚持“末位淘汰”是公司内部为吐故纳新的“自然呼吸”。
蔡老板经由4条渠道，泾渭分明地将公司业务员引领到合适的位置上，实现了吐故纳新，矫枉过正，营销系统上下重新唤发出了新的活力。最后，蔡老板在新人的引进上，也不再盲目追求高素质，而是以适用、合适为原则，在用好、用活现有业务员的基础上适当地补充新的人力资源。在这样一个过程中，蔡老板公司时刻警惕组织出现肥胖，始终保持机构的精简、高效，使业务团队始终充满生机和活力。
