在中国特定的历史情形下，出现了许多重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现出了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型；他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标，从步鑫生、年广九、王遂洲到吴炳新、高凤来、顾雏军、赵新先，等等，几乎都沿袭了相同的思想路线和思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进一步发展，反而走向了衰竭。
很显然，立足企业长期发展，是成为英雄领袖的起点。在做“领先之道”的研究中，我们针对这个问题做了调查，发现英雄领袖立足企业长期发展的方式：
将个体吸引至共同目标
●鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性；
●在不同技能、态度、类型的人之间，建立高度信任和有效的协作精神；
●使员工感受自身价值，帮助他们将个人目标和成就与组织目标和成就相联系。将人与经营紧密相连
●创造对未来远景的热情以及兴奋感，使人们渴望成为其中一员；
●视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异，以使公司取得最优成果；
●激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。
在吉姆?柯林斯的评价里，小沃森就是这样一个鲜明的旗帜。为了让一家伟大的企业更加伟大，小沃森运用“宏观大胆的目标”（BHAG）来为企业打预防针，避免自满后遗症。这种目标有如揭橥长跑的终点、攀登的巅峰，提供了刺激企业进步的机制。当其他企业第二代显得后继无力时，小沃森却勇于带领企业挑战新高峰：今天我们只征服了北美洲最高峰，未来要征服的圣母峰在哪里？当时的IBM在计算机上处于落后地位，但是他以发展IBM360系列计算机作为大目标，帮助IBM抢得进入数字经济的领先位置，维持了许多年的优势。郭士纳的贡献，是把官僚的文化转变成“纪律的文化”。在有纪律的文化里，员工在责任与价值观的架构之下，享有充分自由。郭士纳把核心价值（必须维持不变）与经营实务（必须因应环境而变）区分开来，强调：企业如果失去核心价值，就等于失去灵魂；经营的手法如果始终不变，就会被世界淘汰。他推翻了狭隘的传统与愚蠢的规定，同时又重新活化IBM的核心价值与追求卓越的热情。
