对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。这种能力包括：
要求他人表现
●创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现；
●通过给予他人更大的经营自主权和机会来增加其责任感；
●处理妨碍较好表现的人事问题时，干脆果断。创造不断改进的环境
●创造高效、高成就的工作环境，以使团队自身不断提高标准及表现；
●洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标；
●预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。
成为领袖的第二个因素：
长期发展的使命感
正如吉姆?柯林斯所写的那样：老沃森的性格，有时小器而无情。有一次，他把一位主管关在荒凉阴雨的度假中心一整个星期，只为了让他明白“你并非无法取代”。阅读他的传记，我不只一次地纳闷：“他们为什么愿意为这个暴君做事？”但是，他们不仅愿意为老沃森做事，还深爱着他，因为他对于公司与公司员工的“企图心”，远比对于自己还来得大。这种超越自我的企图心，力量之大，竟然可以驱使他的儿子献出人生的精华岁月接棒当家，而且在60年后，驱使郭士纳从优秀CEO转变成伟大CEO。领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为领导力的起点。
更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例，高凤来如果在春都危机初起之时急流勇退，对春都乃至整个社会，都是功德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是，他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益。
