如果你的员工老是怀有敌意，无论你的计划多么的富有竞争性，你是多么聪明的经理，一切都有可能失败。你迟早会遇到这种情况：你管理的员工，不知何种原因，甚至在认识你之前，就认为你是反基督者。也许他们仍然为一个深受爱戴的上司的离去而惋惜，或者你来自一个他们憎恨的部门，再或者可能你的员工是一群憎恨权力的顽固派。你该如何开展以后的工作？
1995年，卡尔·弗瑞科被派到纽约的一家急诊医院管理一群难以相处的内科医生。你不得不意识到这些困难：每个医生的做事方式都不同，并且像抵抗新型细菌实验一样强烈地反对革新。卡尔·弗瑞科说：\"这像马上把20个小企业合并在一起。\"
更糟糕的是，弗瑞科还面临三大困难：他不是内科医生，他完全是个门外汉，一个获得MBA学位者--对那些医院的老油条来说，所有这些都是难以接受的。这正是考验管理技术的时候。弗瑞科所做的，他学习的领导方法很有借鉴意义。
首先，他估计了员工对他的看法。\"对于我的意图他们都很迷惑\"，他说，\"他们认为我不是省油的灯，我只会对他们说不。\"事实上，尽管弗瑞科并不认为他是锋芒毕露的人，但他确实有改进运作流程的野心。基于这些判断，他聪明地选择了最初不去依靠他的员工。他必须首先赢得他们的信任和信心，然后他才有希望实施他的重大项目。\"一些与我处境相同的人所犯的最大的错误是他们总是想尽早实行主要计划\"，他说，\"他们对人们要求得太多并且想尽快改变现状。\"他选择了有争议但是必定会带来回报的方法。例如，他使医生响应联合供应以获取更大的折扣空间并不困难。这些都是大家能够理解的，并且以后的收益为他赢得了额外的益处。紧接着，他马上推行他的关于财务管理的建议，他认为这种储蓄方式必定成功并且毫无异议。不过当需要以前的经济记录，医生们犹豫了，他们认识到这是节省成本所做的努力，但他们并不愿与别人共享信息。
