公司愿景融合员工梦想
在开放系统市场新战场上胜出后，黄河明给了整个项目管理团队各种奖励与升迁机会。但他发现，仅有奖励和升迁而没有适当的引导，也无法留住员工，这个适当的引导就是为员工设立更具挑战性的目标。他开始自我反省：长期以来，自己都是从企业的角度思考问题，目标也是营业额增长多少，市场占有率达到多少，顾客满意度多少，却忽略了员工作为人的属性。有些员工明明升了职却仍然选择离开，正是因为对工作缺乏热情。
黄河明得出了自己的结论：目标愿景不应只与企业利润有关，还要结合员工的个性与梦想。“员工也有自己的梦想，有些企业过分强调数字目标，没有注意到员工的成长空间，这是领导者的失误。”
所以在1994年，他为公司提出新的愿景：超越IBM，企业形象在中国台湾地区进入十名，成为本地优秀学生的最佳选择和最令人推崇的科技公司。
为此，他开始注意提升公司形象，关注惠普在新闻媒体中出现的频率。他让公关部先关注媒体的报道，然后请中立的公司进行评分，如果正面的是“+”号，负面的是“-”号，中立的是“0”。他还提倡员工选择自己喜欢的工作，支持、协助员工发展其多方面的能力，改善公司薪酬福利。
上述措施的结果便是员工满意度从50%提到72%，而且培养了一大批人才。截至2000年，惠普台湾公司业绩不仅超过IBM，还有20多位员工被派往惠普亚太区任职。
