于是，黄河明在开始的6个月中，将大部分精力用在内部沟通上。每个月他会分别和10到15名员工一起吃饭、聊天，为员工描绘公司的长期愿景。有时他还写信到员工家中，让员工家属也一起推动这个工作。
黄河明发现，虽然很多员工心中有抱怨，但不会直接说出，于是他又实行匿名调查，让员工写建议给他。结果500多位员工有320名写了书面建议。通过这一系列的措施，公司的员工流失率终于从20%降到9%。
子目标汇成共同目标
黄河明刚到惠普台湾公司任职时，IBM控制了中国台湾60%的市场份额，惠普只是第三四名，黄河明的目标是要取得第二名。他意识到，要达到目标就必须调动员工的积极性，告诉他们达成目标有什么好处，以此激励员工的热情。
1991年，开放系统产品所占市场份额很低，惠普希望切入开放系统市场，在新战场上胜出，所以开始主攻这一市场。3年后，惠普的服务器市场占有率翻了两番，成为开放系统中领先的品牌，为后来惠普在中国台湾的营业额超过IBM奠定了基础。
黄河明认为，成功的企业都有一些非常清楚的使命任务。但因为市场经济最重要的表现之一就是社会分工越来越细，很多人往往会“一叶障目”。比如前面讲到的两个工人，他们除了明白自己的职责是挖土、填坑之外，并不知道大家最终的目标是种树。
在惠普，黄河明提出，公司的每一个“层级”都要拟定自己的目标，而且这个目标是要与上一级相关联，也就是说，要帮助上一层的领导实现他的目标。这样一来，每一个人的目标等于是企业共同目标里面的一个子目标。通过一层一层执行任务，整个组织就会获得较高的绩效。
