用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有二者有机的结合起来才是明智之举。
三、 培养下属是领导者思想和行动的延伸
权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是领导权力的利用部分，而培养下属是权力运营的培养部分，他是领导者思想和行动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大，德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。
松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”
我国企业的领导者广泛存在没有培养下属的意识，这比如何培养下属的问题更突出。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中，提出了对主管是否具有培养下属的意识进行自我审查。这些内容很有借鉴意义：
⑴你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，这是件很光荣的事情，这样能让自己的能力受肯定，无人可以顶替？
⑵你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？
⑶你是否认为没有时间培训下属？
⑷你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时会威胁到自身的地位？
