在卡地纳公司，管理者心中都有一份决策的“时间表”，每个管理者都清楚地知道这项决策必须何时作出，每个人都确保能根据自己的时间表作出决策。
沃尔特同样也有自己的“决策时间表”，并认真对待，确保自己能在规定的时间内作出决策，然后将议题从议程中划掉。
有3种不同的备选方案
对于管理层来说，在对战略进行讨论或审批前，如果能有3个或以上不同的方案备选，且这些方案之间必须有真正的本质上的不同，则更有可能选择到更合适的方法。
但事实上，能真正做到有多个可行性方案备选的企业并不多见。
劳埃德TSB银行的前董事长布赖恩.皮特曼就曾采用这一模式来实现业绩突破。每次在批准银行的每项业务战略前，他总是坚持要收到3种备选方案。
“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么”，布赖恩说：“总会有更好的战略，只不过我们还没想到罢了。”
采取通用的流程与标准
一些公司的管理层常常有这样的困惑：在决策中，很难做到质量和速度“两全”，往往为了追求一方，一不小心就把另外一方丢了。
但如果管理者能在同一时间一并考虑多项议题，那么虽然单项议题决策的速度不能加快，但总的决策速度必定会大大提高。
要能做到这一点，巴克莱银行CEO曼金斯认为，前提是公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。
就巴克莱银行而言，巴雷特坚信，公司业绩的提高主要归功于决策质量和速度的“齐头并进”。这种“齐头并进”的前提，就是所有
的战略决策都要经过3项检验，并且这3项检验必须在组织上下都得到充分理解。
这就意味着，这些决策必须使用统一的标准———通用的语言和决策方法。
