英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司，在这个方面为我们提供了借鉴。该公司的首席执行委员会(CEC)每年都要组织召开6次会议，专门讨论重要的战略和组织议题。
为了避免无休止地讨论程序，吉百利公司从1997年起，规定每次CEC会议的前5天，所有的阅读材料就要发到与会者手中，这让他们在会议前就能充分仔细审阅材料，熟悉重要的战略议题，从而在会议上，更有可能快速作出高质量的决策。
同时，该公司还没有忽略这样一个细节：在阅读材料上附上一张标准封面，在每一个议题旁边都标明，该议题是作为分享信息，还是作为讨论的议题需要行动和决策。
这么一来，与会者就很清楚，在会上他们可以将标有“仅用于信息分享”的议题“拿到会议外去讨论”，而为“行动和决策”的议题留下更多的时间。
先弄清楚议题的真正价值
也许你面前正摆着5项议题，而解决其中一项所能创造的价值比解决其他4项所能创造的价值还要多20倍。这时候，你不应该再有犹豫。
但问题是，会议中各个议题的重要性很少能标得如此明确，这样就有可能导致高层会议正郑重其事地讨论着一些无足轻重的议题，而那些对企业发展至关重要的议题却被“扔”到了中低层会议上。
对此，罗氏公司CEO弗朗兹.休谟创建了一个“决策议程”，列举了公司面临的十项最重要的机遇和问题，并将每项议程的“风险值”，也就是每项议题对公司长期发展的影响加以量化，最终把会议的一大半时间花在那些重要的议程上。
尽快将议题划掉
议程确定以后，就要尽快将议题从议程上划掉。所谓划掉议题，就是以明确的方式、在规定的时间内将这些议题一一解决掉。
卡地纳健康公司的创始人和CEO鲍勃.沃尔特，就是这种模式的“积极拥护者”。在他看来，“拖延是一种最差劲的否定”。
