在其位，谋其政，经理到底是什么样的位置？化繁为简、拈重若轻的明茨伯格把复杂的经理角色分为三类：人际型，包括挂名首脑、联络者和领导者角色；信息型，包括监听者、传播者和发言人角色；决策型，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者角色。
无论理论怎样令人眼花缭乱，提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非常可贵地提出了提高经理工作效率的要点：与下属共享必需信息；自觉克服工作中的肤浅性；为避免负担过重，应由两三个人\"分享\"经理职务；尽可能利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，规划未来；因时因地确定自己的主要角色；掌握具体情节的同时，兼顾全局；谨慎从事。
但有专家质疑明茨伯格，随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理角色已经发生了不少变化，从这点看，明茨伯格的理论已经落伍。比如，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间日益减少。
科特：关键是能实施变革
同样是研究管理者行为，明茨伯格和约翰·科特（John P. Kotter）有很大差异：前者的著述对象是学者和管理者，后者的著述对象则是纯粹的管理者；前者强调管理的重要性，后者强调领导的价值。更为重要的是，前者从角色出发，分析了总经理工作的共同点，得出\"通用管理模式\"，后者从改变行为出发，推进到总经理工作的差异化，揭示\"通用\"的难度与不可行。
一位24岁的暑期实习生，受命调查她所在公司下属的所有工厂\"如何购买工作所需的手套\"。她惊讶地发现，这些工厂采购的手套多达424种，价格从5-17美元不等。当这424种手套被标上价格，摆在公司高层经理会议上时，引发了一场变革：重新设计采购流程，减少财务浪费。此项变革\"完全可以在五年内把成本降低10亿美元\"。科特很欣赏这个案例。他认为，在这个充满不确定性的变革年代，每个人都应当尽量充当领导者，而不是被动的受领导，未来的领袖应该是\"领袖的领袖\"。
