对于王总来说，这一道坎也许是最有挑战性的。过去，他全部的职业生涯都与销售有关。而现在，作为手机业务线的总经理，他第一次需要领导一些他不太熟悉的功能领域，例如财务、人力资源、生产等等。他需要时不时地克制自己对销售工作的激情和偏好，而从公司全盘的业务观点来考虑问题。他需要认识到，成功的销售并不一定保证他能够实现赢利及战略目标。他开始学会从业务整体和不同的功能部门的角度来思考问题。
从一个业务线的领导人成为业务群的领导人：
如果你认为管得好一个业务线，就一定能够管好两个或更多的业务线，那就大错特错了。一个业务线领导人的满足感来自于自己的努力和赢利之间的直接关系。而业务群的领导人需要关心和重视其他人（业务线领导人）的业务，他需要把金牌发给单个业务线的领导人，而不是享受在单个业务线上打赢的快乐。
更重要的是，业务群的领导人需要培养起对战略的高度判断力，以评估对不同业务线资源的分配和投入。因此，他需要通过询问恰当的问题，分析不同业务线的数据，对不同的业务线培养出真知灼见来。只有这样，他才能看得懂不同业务线领导人的战略规划，并且判断其战略规划的可行性和成功几率，从而决定资源的分配。
业务群的领导人另一个很重要的课题是发现和培养能够担当单个业务线的领导人。市场上够格的人选并不多，业务群的领导人需要经常自问，我有没有足够的后备干部队伍可以帮助我实现战略。
这样你就可以想像王先生在接手手机业务、电脑业务和地产业务总经理时面临的挑战了。而这时，王总的“内部师傅”已经给不了他太多的建议，因为爬得越高，能够给你建议的人就越来越少。
从业务群的领导人成为整个公司的领导人：
成为整个公司的CEO或一把手是很多经理人梦寐以求的事情。CEO最重要的任务之一是建设好一个高层团队。这一高层团队通常由经验老到的首席运营官、首席财务官等人组成。这些资深的高管人员可能个性迥异，并且在多年的实践中形成了自己的风格和价值观，又因为他们在自己各自的领域内颇有造诣，对如何运作公司常常已有固定的想法。因此要将这个高层团队建设成为通力合作的有效团队是一个巨大的挑战。
此外，公司的CEO通常需要承担5项重大责任：确保今天的利润或生存；确保明天的生存和利润；保护股东的利益；将恰当的人放在恰当的重要岗位上；对外代表公司形象。这些责任一项都不简单。
管理学大师查兰的“六道坎”理论，为培养塑造卓越的企业领导人提供了很好的理论框架。正在向顶峰攀登的企业管理者和领导人，不妨问问自己，在迈过每一道坎的时候，是否找到了你自己的“内部或外部师傅”，是否能够适时改变自身因素，以走向成功？企业是否已经做好准备，建设好领导力培养的体系，以协助大批有潜力的管理和领导者成功地迈过这“六道坎”？
