从管自己到管他人是任何一个企业管理者和领导人在职业生涯的早期必经的第一道坎。角色和责任的变化，使得他们从一个优秀的个人贡献者，变成帮助他人成功的管理者。他们需要激励、辅导下属，为下属制定目标并评估这些目标是否实现。同时，他们需要意识到，他们的成功应该通过团队，而不应再靠自己的单打独斗。
从管别人到管经理人：
小王很幸运，他得到了一个“内部师傅”的及时辅导，因而能够迅速调整角色，渐渐成为一名优秀的销售经理。不到二年，因为管理的销售团队业绩突出，小王再次得到提升，成为华北大区销售经理，手下有四个区域销售经理向他汇报。
上任伊始，他就去请教自己的“师傅”，询问自己如何才能适应这一责任和环境的变化。“师傅”引导他说，从管别人到管经理人，最大的差异是现在需要考虑如何去选拔管理人，培养和辅导下属的管理能力而不只是做事的能力。
从管经理人到成为部门领导人：
王先生因为得到“师傅”的真传，从战争中学习战争，在责任和环境的变化中因机而变，逐渐悟出管理的真谛，在三年之间将华北大区打造成业绩最优秀的大区，被公司再次提拔，成为全国的销售总监，直接向手机业务线的总裁汇报。这一任命究竟对他意味着什么呢？
王先生的这次晋升，使他进入了一个几乎是完全陌生的领地——如何与其他功能领域如营销、生产和物流等部门的负责人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的几员大将和销售业务，还需要考虑如何与其他同僚的合作。同时，他还需要与其同僚从共同的老板那里争夺时间、注意力以及其他资源。
从部门领导人成为一个业务线的领导人：
这一次，该称呼王总了。因为在领导销售工作方面的卓越表现，他被提拔为手机业务线的总经理。在总经理这个位置上，他需要整体规划手机业务线的战略，协调和领导各功能部门的领导人为整个业务线的战略目标而努力。他需要对牺牲短期的业绩目标来赢得长期的战略优势，或者是为了短期的业绩目标暂时放弃长期的追求等问题做出决策。他需要不断地寻找新的盈利增长点并且思考如何保持可持续的发展。
