“许多国企的高管人员身份是特殊的公务员，而非真正的企业家，官员的目标与企业家的目标并不一致。”中国社科院工业经济研究所副所长黄速建如此认为，按照乔俊峰董事长的意图，双鹤只有通过兼并收购，才能完成资产的增长。因此双鹤在缺乏一套完善的组织运营体系的情况下，不惜“高溢价”收购兼并，以达到快速的增长，并以此来“配合”股价。
强董事会弱经理人
“道不同，不相与谋”。理念的分歧使得杨维平一直没有总经理职位所应该具备的权利，双鹤“强董事会弱经理层”的公司治理结构注定使杨难以发挥作用。
“教父”乔俊峰将公司分成4个事业部，每个事业部上面设立执行委员会，乔则是委员会的主任。这样公司都集权在乔的手中，而非经理层。
所以当杨维平提出推行董事会和经理层分离的时候，势必触动到乔的权力架构而遭到乔的反对。
外聘经理人杨维平担任双鹤总经理后，强化了对人、事和财务的管理。如调整部分总部高管人员，更换了十几家控股公司总经理；同时，与18家子公司总经理签订了2004年目标责任书；加强财务控制，以消除资金链断裂的巨大风险，避免新的投资损失。
2003年下半年，“恒康双鹤”事件和“昆山双鹤”事件成为乔下台充分的理由。恒康双鹤形成5000万的股权投资差额；昆山双鹤违规事件使双鹤遭受数百万的处罚。配股计划也因此流产。乔最终引咎辞职。随后卫华诚继任董事长。
此前，卫华诚的职务是北医集团董事长、双鹤药业的副董事长，年仅45岁，未必没有掌控双鹤的野心。 之前杨维平所要推行的改革，遭到了乔的反对，却得到了卫的支持。然而，当卫华诚担任董事长之后，董事长与总经理的矛盾没有消除，却是更为激化。最终导致杨的出局。
