决策
在“参与式管理”中，2R经理人对“参与”和“管理”同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外，他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳，但至少有机会发表意见，这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。在“参与式管理”中处理“坏”意见是一个挑战。当有人向“命令型”经理人提供建议，如果他认为不可行，他直接的本能反应就是拒绝接受，并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼，今后员工在提供意见时会“三思而后行”。而2R型经理人会首先询问提出建议的人：“你想用这个方法解决什么问题呢？”关键是，你要首先听取别人的意见，更多地了解别人的想法之后，再发表你的看法。
教导
对经理人来说，像教练那样不断指导并给予反馈是件困难的事。通常，经理人和员工的目标是相互交错的：经理人想提供建议改变员工，而员工希望得到鼓励。为了解决这个难题，2R经理人应该给员工真诚的鼓励，同时也要指出在某方面的改进会更有助于员工的成功。
管理业绩不佳者
所有糟糕的业绩你都必须正确面对，不仅是因为某个人工作不力，也因为你的整个团队都迫切需要你来处理这个难题。如果不及时消除，负面影响会进一步扩散。很明显，这需要一种“命令式”的技巧。“命令者”可以按照他们的一贯风格处理业绩不佳的员工，但是必须记住要尊重员工，要以优雅的、而不是愤怒的方式解决问题。另一方面，“协调者”首先会要求员工做出改变，并且阐明非改不可。如果员工对上述努力没有回应，经理人可以直截了当地说：“如果你再没有明显的进步，从今天开始，我得请你离开。”在这过程中，明白了“一颗老鼠屎破坏一锅汤”的道理，“协调者”也会立场强硬。表现差劲的员工，不值得留在团队里。在认识到你具备成为一名经理人的潜力后，你应继续培养对别人行为的敏锐观察力。集“协调”和“命令”为一身，你对别人行为理解得越多，你成功的机会就越大。更有甚者，你可能给团队中那些未来的经理人留下一笔宝贵“财富”，对企业的成功做出贡献。
