还有一类情况是实行矩阵式管理的跨国公司。在那里，职业经理人的成就动机不能太高，影响力动机也不能太高，因为他们的组织架构要求管理层既要彼此牵制，又需要互相合作。
让动机强的人适当发泄
所以，领导者要清楚自己的行为倾向，并观察员工的动机倾向。陈玮认为：“只有这样，你才能解释并改变自身的行为，才可以理解和解释员工的行为。领导者的责任就是对员工动机与价值观施加影响。”
陈玮认为，只有了解员工动机倾向，领导者才能将其安排在合适的岗位上。譬如亲和力强的人不愿意与人产生矛盾冲突，他们更适合服务性的岗位，不仅是对外部客户的服务，对内部员工服务的岗位也适合他们。
有听众提出，如果一个具有高成就动机的人，身处一个需要与其他人合作的矩阵式管理团队中，又该怎么办？陈玮建议说：“修身，并在行为上加以调整。”
“作为领导，你必须记住，很多事情不一定非要自己去做不可，更好的办法是影响他人去做。如果很强的成就动机在驱使你找点事干，我建议你到其他领域寻找发泄的空间。比如下棋，你可以在下棋中找到成就感。”
陈玮说，自己曾有个朋友是家大企业的人力资源总监，中间他还兼任了某商会的副会长。当时陈玮奇怪地问：“你是不是觉得工作太闲了，管这么大公司已经忙得不可开交了，怎么还有时间做这个？”后来他才了解到，这位朋友属于影响力动机极强的人，但在公司中没有足够的施展机会。
在企业中，领导者还会遇到这样一种情况，即一些员工级别虽低却有着很强的影响力动机，这时，领导者需要设计员工发展通道，创造一些职位让员工得到施展才能。比如可以让高影响力动机的员工去组织一些活动，如篮球队、读书会等。“如果岗位上没有合适的空间，就另找地方让他发泄。”
