那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。
在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。
比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？
龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有自信的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的经营环境，比如请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必成功。
这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。
但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有自信、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。
案例2：何时沟通？何时指导？
一位员工跑来向老板说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此种情况，作为老板，你该如何反应？大部分的老板肯定不会同意。那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？
龙子立认为，在这种情况下，老板比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你1.2倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。
同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行鼓励也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。
