因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。
赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。
其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。
对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并鼓励员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。
案例1：“海归派”怎样不再出走
许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”
龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的感觉就不一样了。这就是情境领导的优点。”
