1998年，我在《斯隆管理评论》发表的一份研究报告中，介绍了20位大型企业首席知识官(CKO)所开展的工作。如今，这些CKO的职位大多已不存在，在我们完成研究之后两年内，有一半以上的CKO已经离职。
换句话说，知识管理是一个撩人心动的概念：它依然吸引着许多人，但成功却是那样的难以企及。即便要定义这个概念也并非易事。也许，这是因为知识管理本来就是关于难以捉摸的无形资产。
四个时期与四个问题
知识管理的演变经历了四个时期。20世纪90年代初，战略上的高谈阔论风行一时：在瞬息万变的后工业经济中，知识是“创新的源泉”和“竞争力的必备条件”。可是，当首席知识官获得任命，准备开展与知识有关的工作时，他们几乎没有现成的模式可以借鉴。
于是在第二个时期，一些旧的IT理念和某些培训计划被包装成“知识管理”活动。无论就理论或实践而言都不成系统。
时至20世纪90年代末，知识管理进入第三个时期，即技术主导时期。企业内联网、门户网站和搜索引擎等主宰着有关知识共享的思维。这恰恰证实了某些企业主管的疑虑，即知识管理只不过是“又一起IT炒作”。
不过，在今天，知识管理仍然列在企业议程上。人们认识到：在产品创新、流程改进、战略决策以及客户关系等方面，知识确实能够成为竞争优势的来源。另一方面，人们也承认：企业内部的知识尚未得到妥善管理。
因此，当今的企业主管们应向自己提出四个基本问题。到底什么是知识管理？我们应如何着手，从何处着手，才能使其奏效？这一次，决定知识管理成败的因素是什么？最后，我们是否需要首席知识官？
