这种以“能力开发”为导向的人力战略，带给维珍的是员工的创新思想。在保持创新上，布兰森的做法是：倾听公司内的各种想法并作出回复。他认为。任何一个公司若对员工的想法与建议视若无睹，那么唯一的结果就是员工不断离职。在他亲自担任首席执行官和主席的公司内，布兰森时常以闲聊的口吻写信给员工，告诉他们公司的经营情况，并鼓励他们在有任何想法或建议的时候，写信给他。他还附上自己的家庭住址和家庭电话号码。对于员工的来信，他总是亲自回复。即使信中谈及的问题并非他亲自跟踪和解决，他也会在了解处理进程后写信告知。不论是私人问题，还是对公司有所建议，当员工找到他，布兰森总会倾听。
维珍的管理层经常利用酒吧的氛围，来和员工进行另一种方式的沟通。这也是受他们的总裁的价值观影响。布兰森经常宣扬：“人的一生有80％的时间是在工作。我们为什么不能像呆在家里一般，来享受工作呢？”于是当集团内某公司的主席来到西雅图，那么到了晚上，他就会请所有的员工到某个酒吧，喝酒、聊天和嘻哈打闹，甚至和员工谈论自己的苦恼。布兰森认为：当管理者在员工面前流露出自身脆弱的一面时，无须担心员工会不再尊敬他／她。大多数情况下，员工会因为认识了一个更真实的上司，而加倍地尊敬他／她。
没有牌理的出牌
布兰森的快乐至上的原则，让他的集团保持着轻松的工作文化。面对集团的高级管理者们时，布兰森则很好地运用了放权的这门艺术。他的做法是：制定方向，然后退到幕后，让经理们自己掌舵。“每当我有新的投资想法，我会用三个月的时间来分析它的投入与产出。做出投资决定后，我会把它交给某个公司的首席执行官，让他们按照自己的想法来做好它。我几乎不会再干预。我投之以桃，他们将会报之以整个果园。”
布兰森希望维珍不只是某类产品的品牌，它应该代表的是一种“生活方式”。扩张到不同的商业领域成为维珍公司的首要战略目标。实际上，维珍已然在不同的领域内努力着，不过它的扩张步伐还未停止：“尼日利亚邀请我们在他们国家投资一家航空公司；在印度，我们准备成立一家电话公司；较之西方国家，南非的金融业落后大约30年，当地的金融服务收费十分昂贵。因此，维珍准备涉足南非金融业；在美国，我们考虑的是经营太空旅游。全球而言，我希望维珍这个品牌能够出现在不同行业中。当然确定投资前，我们有几个衡量标准。首先，这是否是一门能让资金增值的生意？第二，它是否会强化维珍的品牌内涵？第三，运营这个项目是否能带来工作乐趣？第四，维珍是否有能力将它变成一个盈利的项目？如果一个新产业能够具备以上的特点，那么我们就会开始对这个行业的认真研究。”
