在内部管理上，罗林斯在低成本运营方面发挥了汗马功劳，他的口号是：“在戴尔公司，成为英雄的含义就是：省钱。”
2003年第四季度的一个数据显示，戴尔的一项成本控制措施，使日常管理开支降至经营收入的9．6％。戴尔公司每位员工创造的营业额，几乎是惠普公司的两倍，是IBM的3倍。
在对外竞争上，罗林斯的表现也日益强悍。2002年4月，罗林斯提出一项新的宏伟计划：在未来5年内，把公司的营业收入翻一番，使其达到600亿美元。为了实现这一目标，罗林斯把竞争目标直指惠普，在接任戴尔CEO后不久，罗林斯就表示，将在欧洲服务器市场超越惠普。事实上，在此之前，戴尔已经向惠普的大本营存储设备、网络设备、打印机、墨盒市场发起了进攻。
是谁成就了罗林斯？
答案是迈克尔·戴尔。“自省”是戴尔与生俱来的一个特点。他会让高管人员搭档管理重要的业务，这种“双剑合璧”的方式，可以让当事双方相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任。罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙。戴尔曾提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。
“双剑合璧”可谓是戴尔公司的宿命。
像戴尔一样分享权力
戴尔的“双剑合璧”无法拷贝，但这种“分享权力”的做法值得借鉴。
事实上，这种“双剑合璧”模式来源于戴尔对“分享权力”的独特见解。迈克尔·戴尔曾认为，任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力。高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张上。
在权力的顶端，戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管经营和策略。在权力的中下端，戴尔则以一种“工作细分”的策略进行分权。尽管分工明确，戴尔仍提倡沟通交流。
