组织结构、沟通和动力三要素反过来又决定了企业的成功和盈利能力。在员工激励方面，罗特利斯伯格和迪克森发现，管理者对其激励职责的执行情况和员工表现之间具有很强的关联性。如果管理者失败，那么整个公司也将失败;如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期时的美国大陆航空(ContinentalAirlines)就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登·贝休恩(GordonBethune)通过使管理者与员工更密切地协作，并予以员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，如果管理者与员工双方的绩效均有改进，一家不断衰败的公司就有可能迅速起死回生。
管理职能与职位关系不大
罗特利斯伯格和迪克森还表示，管理职能与职位头衔通常关系不大，甚至完全无关。参与影响组织及管理变革、沟通与激励人员任务的任何人都是在执行管理职能。这通常意味着公司内几乎人人都在执行管理职能，因此界定管理者与员工的区别越来越难。日本一位管理作家大前研一(KenichiOhmae)在《全球舞台大未来》(TheNextGlobalStage)一书中甚至主张，管理者与员工之间的层级划分应被统统取消。理由是，这种划分越来越不能适应迅速变化的市场。另外，在太多的例子中，被冠以管理者头衔的人员事实上并未执行任何管理职能，甚至有时，根本未执行任何职能。
有人建议，可通过培训或重新安排岗位的方法，解决绩效不佳和绩效缺失的问题。印度信息系统技术有限公司(Infosys)倾向于使用上述方法，而非简单一味地解雇人员。该公司的创始人兼首席执行官麦锡(N.R.NarayanaMurthy)表示，如果管理者或员工无力胜任工作，“我们会逐步将他们换至一些其它领域，以更好地利用其优势。但手段必须柔和，因为到最后，我们必须发挥出每个人的最佳实力。”
如果说激励很重要，那么自我价值在工作满意度方面也发挥了很大作用，且授予员工“管理者”头衔是回报其工作付出的一种方式。但是，用心理学家劳伦斯·彼得(LaurencePeter)的话来讲，如果晋升(职位)超过其能力所及，那么结果就可能非常危险。与授予某人毫无意义的职位头衔相比，还存在一些奖励其出色工作表现的更好方式。上述执行管理职能的人员，无论其头衔或职位高低，都在为生产率与公司业绩作出贡献。如果他们没有做到这一点，那么管理者本人，或者该管理职位，甚至是两者对企业来说都属于多余。与企业中任何其他人一样，管理者必须基于其贡献受到评价。
