但是海宾纳克也警告说，另外一点需要注意的就是要根据环境选择一套考核依据，这样一旦市场情况发生变化，他们也可以因势而为。比如说，在一家汽车生产厂，汽车的销售额也许是一个很好的考核依据，但是如果利率上升，销售额也会受到影响。一套好的考核依据就会把这个因素考虑进去。
那么，那些不直接面对顾客的部门应该用什么来作为考核依据呢？海宾纳克说，律师、人力资源部门或者信息部门的工作人员告诉他，他们成功与否不能用数字来衡量。他的建议是：询问他们的内部客户，如果你这个部门做得好或者不好，甚至不复存在，会对他们有什么影响。有时候，诸如此类的问题能够引发出衡量业绩考核标准的好点子。
不要忘记计划
正如上文中所提到的，人们往往容易在计划上达成一致，然后就把它抛到脑后。要想让计划一直在议事日程上，办法之一就是在公司高层会议上，把运行和战略分开讨论。虽然海宾纳克认为战略只有在融入运营之后才会取得成功，曼金斯和他的同事们则认为，日常事务和宏观战略常常让高级管理层穷于应对，只有采取这样一种分开讨论的方法，才能把他们的注意力集中在某个计划的进展上。
经常评估业绩表现
在大多数公司，业绩评估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看来，很多领先的公司都比以前更加频繁地评估计划的进展情况。\"沃尔玛之所以擅长执行，是因为它每天都知道每家门店所做的事情有没有取得效果，\"曼金斯说。今年，沃尔玛在圣诞销售旺季结束8天后就发现自己的圣诞销售策略并不奏效。这就让公司有可能采取行动缓解损失。如果它不是那么快就发现问题的话，事情很可能不会得到解决。
沟通
海宾纳克说，有的公司存在这样一种错误的文化:在制定战略的高层和执行战略的公司下层之间泾渭分明。询问计划的进展是确保计划重要性的好方法。
皮瑞格的建议是:在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。他说，这是一种\"直接的，能起到示范作用的领导方式\"，可以告诉整个组织，公司对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列后果。\"这是来自最高层的承诺信号，也是公司下属所期待的承诺。\"
