麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看1990年的股票表现，就会发现大部分表现最出色的公司都把对于流程的关注和对于经理人发展的关注结合在了一起。思科、3M和通用电气都同时强调了这两点。而博西迪的霍尼韦尔则与之相反，把重心大部分放在流程上，他们只取得了一般的业绩。
完成工作的五大关键
沃顿商学院和麦拉孔的专家都认为，就好像商业管理中别的方面一样，提高执行效果是一项不断进行的过程。然而，他们也说，也有一些步骤，适用于每个公司，采取这些步骤后，都能够取得递增收益。比如说:
开发一套执行的模式
衡量战略成果的标准有不少。比如说，对战略制定者而言，迈克尔·波特的比较优势理论为他们提供了占领市场领先地位的工具。如果要评估范围更小的计划，威廉·夏普的资产定价模型，或者最近出现的实际选择权理论都可以扮演类似的角色。但是说到管理变革，那可以用来指导的理论就少之又少了。
海宾纳克就在他的书中提供了可以用来管理变革的一些指导方针。他提到，对于经理人来说，\"有一个模型可以用来找出那些他们在实施计划时会担心的可变因素是非常重要的。没有这样一个模型，经理们就可能会说：\'我们只要把球交给什么人，让他们来料理此事就可以了。\'这就是他们的执行计划。但是这个计划不会有任何结果。\"
选择正确的考核依据
曼金斯说，对于公司而言，销售额和市场份额永远都是衡量业绩的最重要的考核依据，但是越来越多的一流公司在选择考核依据的时候，不仅选择那些帮助他们衡量公司财务表现的考核依据，而且考虑一个计划是否成功。举例来说，当一家大型的有线网络提供商意识到他们打入一个新市场的速度和他们在那个地区所拥有的销售代表数量成正比，那么公司高层就会开始跟踪在特定区域销售代表数量增加得有多快。
