经理人突然感到了接受这个观点的压力，并不是因为分析表明这可能对企业有利，而是出于同行之间的压力。经理人放弃了理智的行为并完全随大流，他们显然很安心，因为他们知道，即使一切都是错的，至少他们不是唯一做错的人。商业流程再造(BPR)就是个著名的例证。商业流程再造一开始是提高流程效率的方法。它似乎管用，激动的咨询师和高管就为它大唱赞歌。没多久，商业流程再造就已遍地开花。商业流程再造的创始人之一迈克尔·汉默(MichaelHammer)将其描述为具有“扭转工业革命”的潜力，并声称它会改变组织和员工，形成全新的职场。1993年《财富》(Fortune)杂志的一篇文章，将商业流程再造描述为“最热门的管理潮流”。然而没过几年，商业流程再造就几乎销声匿迹了，其创始人否定它，并将它贬为一个概念。
商业流程再造从提高效率的原则变成了解雇员工的工具。当效率需要得到满足时，裁员总是免不了的，但有些企业会变本加厉，以完全与商业流程再造无关的理由裁撤整个团队。至少一些随大流的经理人，没有以任何有意义的原因这样做。他们仅仅是随大流。
最近流行的“执行”(Execution)是概念范围大大超出其本意的又一例证。最初的观点很不错：需要更多关注决策的执行，因为即使是好的想法，如果执行不力通常也会导致失败。但执行的时尚过火了，执行得到了优先考虑，而规划、反省和决策都没有得到足够的考虑。
拒绝真正优秀的新理念咨询师理查德·帕斯卡(RichardPascale)在他1990年的著作《边缘管理》(ManagingontheEdge)中，讨论了经理人如何被一时的狂热所吸引，并指出他们需要多一些质疑和批判精神。但很多时候，相反的问题又出现了，经理人会拒绝真正优秀的新理念，理由是它们都是一时的潮流。
当饮食服务和食品生产商J.Lyons于1951年引进首台商业电脑Leo(LyonsElectronicOffice)时，其它公司都嘲笑这一举动，还说商用电脑绝对不会流行起来。
