那些有幸突破了这种模式，进入下一代领导模式的，就成为了企业的主体。
第二代领导模式：“管控式”领导。
领导者身份：Manager，或者是队长；领导者职能：组织管理者；基本方式：全面管控；典型口号：“从人治走向法治”。
上个世纪七八十年代质量管理体系、业务流程再造开始盛行，在那个阶段，大多数企业采用的就是这种模式。
80年代轰动一时的“海尔老总张瑞敏砸冰箱”，树立质量意识，建立流程管理，就是“管控式”领导模式的一个缩影。
在“管控式”模式下，企业领导者为了应对日益增加的管理层级和管理幅度，以及复杂的管理情境，建立了各项严格的管理制度和一系列管理流程。然而，“管控式”领导虽然把人治变成了法治，提高了管理效率，同时也带来了领导的“机械”和“僵化”，结果很多企业在“管控”中失控。德隆系的唐万新，十年间竟未召开一次董事会会议；长虹的倪润峰，在企业重大决策中一个人说了算，一个决策，就造成10几个亿的损失；偌大一个国美，部下每天都猜测当家人黄光裕的心思，调动人员随心所欲，连他的亲妹夫也不可思议的“五上五下”。
“管控式”领导失败最典型的当数伊利的郑俊怀，如果当年伊利的掌门人能够采取另外的方式，可能不会使牛根生和他创办的蒙牛成为自己最大的竞争对手。正所谓“成也管控，败也管控”，包括当年叱咤风云的三株在内，许多处于成长阶段且具一定规模的大企业一夜之间轰然崩塌，引起了管理界一些有识之士的反思。
由此可以预见，要进入优秀领导人的行列，首先要超越“管控式”的领导模式。
第三代领导模式：“教练式”领导。
领导者身份：Coacher，即教练；领导者职能：团队训练者；基本方式：培养素能；典型口号：“领导是教练”、“不善教导就不能领导”
在这种模式下，领导者从自己做，变成教别人做。代表人物是联想的柳传志，当年他提出“建班子，定战略，带队伍”，以教练的身份，为联想培养了杨元庆、郭为等一批优秀的年青领导者，打造了一支令行业内外侧目的颠峰团队。
