绩效管理模型的简易构建
狭义的绩效管理可以定义为改进个人与团队绩效从而使组织的运作变成为高效的管理活动。我们可以通过以下活动在中小企业中构建起一套行之有效的绩效管理体系。
1.角色定位
我们可以将角色定位理解为工作分析的过程，对整个企业组织结构的改良、修正与部门设置的优化工作。工作分析指对工作内容、方法、目的与原因、工作过程的分析，从而界定工作责任、资格条件、其他相关内容。这些工作可以使每个岗位都变成清晰的，即将要赋予员工的角色，有明确的对该角色的期望值、责任、任职要求等。
2.契约形成
这一过程也就是绩效计划过程。制定目标、计划。即便是中小企业，也要关注企业战略，作为一名人力资源管理从业者，要时刻牢记企业的战略伙伴这一身份。而对企业战略的良好把控，是目标及计划形成的前提。然后要制定目标的标准、绩效要求等。做完这些，契约内容初步形成了，但并没有形成契约。还要进行沟通与激励。要让契约双方都明了绩效计划的内容及形成过程，并通过让双方了解绩效结果所带来的好处，从而形成绩效管理体系中的激励点。在这一点上，操作不当而引起的契约双方在情绪上对立或产生负激励的情况比比皆是，但却很少引起绩效管理设计实施者的重视。
3.控制过程
这一环节也是被绩效管理体系实施者与管理者常常忽略的环节。因为绩效管理是一种结果导向、目标导向的管理方式，于是有很多人就忽略过程控制。但作为管理中非常重要的一个环节，绩效控制无疑应成为整个体系中的一个重点。在中小企业的绩效管理实践中，这一过程非常大的依赖中高层管理者的管理能力及全体员工对绩效管理结果的强烈预期。
4.绩效评估
对于笔者所认为的不是重点也不是难点的绩效评估环节，是最能考验人力资源管理者技术水平的地方。关键指标的选取、考评依据的设定、评估数据的来源、评估量表的固化与灵活性、量化程度、合法性（这是笔者一直希望将其从政治学引入人力资源管理中的一个概念，政治学上的合法性指的是被民众接受的程度。而在多大程度上被组织内部人员接受，应该成为衡量人力资源管理制度的一项重要指标。）等，这些都决定着有没有一张漂亮的绩效考评表格与有激励作用的绩效评估结果。对于关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡、关键行为记录法等各种方法，本文不再论述。工作中得到的经验是：不要拘泥于某种方法，合适的才是最好的；也不要拘泥于单个的方法，将各种方法根据绩效考评的目标组合应用才是王道。重点是得其意而去其形，一切从实际出发，一切从实用出发，一切为结果服务。
5、考评结果应用
绩效考评的结果可应用于薪酬、晋升、评价、奖惩、福利、培训等环节。这一节从略。
6、沟通反馈
这一环节才应该是绩效管理中是重点与难点，因其决定着我们的绩效管理体系所追求的提升这一目标能否成功。对于中小企业来讲，在管理上的成本应被控制，而沟通与反馈的重要性应较大型企业有所提升。通过沟通与反馈，使员工个体提升绩效与能力，使部门提升绩效，最终达到组织提升绩效的目的。同时这一环节又可与下一考评周期绩效计划的环节同时进行。所以对于中小企业来讲，比绩效考评表格更重要的应该是一张绩效面谈改进表。用类似这样的工具促进绩效提升，通过良好的沟通与反馈对组织的全体成员进行激励。
